конкурентный стратегия
Менеджмент в СОО. Тема 3
Тема 3. Выбор стратегии ОУ/ЦДО
Слово стратегия происходит оно от греческого “strategia” (искусство или наука быть полководцем). Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые конкурентный стратегия удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, конкурентный стратегия также решениям, когда вступать в битву, конкурентный стратегия когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами.
Примечание:
Современные исследователи понятия “стратегия” в общем его определении сходятся, хотя при расшифровке отдельных его составляющих занимают различные позиции.
Минцберг Г. определяет понятие стратегии через так называемую комбинацию 5-ти "П"6:
стратегия – план действий;
стратегия – прикрытие, т.е. действия, нацеленные на то, чтобы перехитрить своих противников;
стратегия – порядок действий, т.е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
стратегия – позиция в окружающей среде, т.е. связь со своим окружением;
стратегия – перспектива, т.е. видение того состояния, к которому надо стремиться.
Попов С.А. определяет стратегию как “деловую концепцию организации на заданную стратегическую перспективу, представленную в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию конкурентный стратегия обеспечить организации конкурентные преимущества в достижении целей”7.
Квин считает, что стратегия должна:
содержать ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
поддерживать инициативу;
концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
предусматривать такую гибкость поведения, чтобы использовать минимум ресурсов для достижения максимального результата;
обозначать скоординированное руководство;
предполагать корректное расписание действий;
обеспечивать гарантированные ресурсы.
Дать однозначное определение понятия стратегии – трудная задача, поскольку оно весьма многогранно (см. рис. 1.3.1).
Рис. 1.3.1. Cтратегия как многогранное понятие
Стратегия должна быть как реактивной, так конкурентный стратегия проактивной (см. рис. 1.3.2).
Рис.1.3.2 Реактивная конкурентный стратегия проактивная стратегия
Примечание:
Многообразие видов стратегий делает необходимой их классификацию.
1. С точки зрения уровня управления, на котором осуществляется разработка стратегии, различаются (см. рис. 1.3.3):
корпоративная стратегия,
деловая стратегия,
функциональная стратегия,
операционная стратегия8.
Рис.1.3.3. Стратегии по уровням управления организацией
Примечание: Разработанные стратегии воплощаются в жизнь на базе программ, которые детализируют мероприятия, сроки, ответственных, результаты. Программы могут стать основанием для разработки бизнес-планов либо сразу детализироваться в годовых планах организации.
Корпоративная стратегия - реализуется в диверсифицированных компаниях конкурентный стратегия предполагает:
создание конкурентный стратегия управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний; укрепление существующих деловых позиций; прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам);
достижение синергизма среди родственных структурных подразделений конкурентный стратегия превращение его в конкурентное преимущество;
установление инвестиционных приоритетов конкурентный стратегия направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности.
Деловая стратегия предполагает:
разработку мер, направленных на усиление конкурентоспособности конкурентный стратегия сохранение конкурентных преимуществ фирмы;
формирование механизма реагирования на внешние изменения;
объединение стратегических действий основных функциональных подразделений;
усилия по решению специфических проблем фирмы.
Функциональная стратегия предполагает:
действия по поддержке деловой стратегии;
действия по достижению целей подразделения;
обзор, пересмотр конкурентный стратегия объединение предложений менеджеров на местах.
Пример:
Стратегия развития персонала может быть направлена на формирование конкурентный стратегия развитие потенциала преподавателей, способных разрабатывать программы, отвечающие запросам клиентов, конкурентный стратегия осуществлять подготовку с ярко выраженной практической направленностью.
Стратегия развития в области исследования конкурентный стратегия консультирования может быть направлена на расширение конкурентный стратегия укрепление творческих связей с предприятиями-потребителями образовательных услуг: привлечение менеджеров предприятий в качестве экспертов при подготовке учебных планов, развитие консультационных связей с предприятиями конкурентный стратегия др.
Операционная стратегия предполагает действия по решению узкоспециальных проблем подразделения (функционального, территориального).
2. С точки зрения направления развития организации различаются:
стратегии роста;
стратегии стабилизации;
стратегии сокращения (отхода).
Базисные стратегии роста
1. Расти вместе с рынком.
В этом варианте преобладающую роль играют внешние условия, так как рост организации возможен при наличии тенденций роста самого рынка (в территориальном, демографическом разрезе; в результате роста платежеспособного спроса конкурентный стратегия т.д.)
2. Расширить рынок (концентрированный рост).
Этот вариант роста возможен, когда организация не до конца использовала возможности, присущие нынешним продуктам конкурентный стратегия рынкам. Расширение рынка возможно в двух направлениях (их можно назвать субвариантами роста):
2.1. Увеличить влияние на прежнем рынке (захватить рынок).
Этот субвариант предполагает увеличение сбыта существующих продуктов на прежних рынках с помощью более эффективной организации комплекса маркетинга. Его целесообразно реализовывать, когда существующие рынки не насыщены продуктом организации, когда увеличение масштабов производства обеспечивает стратегические преимущества.
2.2. Расширить границы рынка (развитие рынка, продукта).
Этот путь предполагает рост сбыта за счет внедрения существующих продуктов на новые рынки:
развитие рынка - распространение продуктов на новых сегментах (например, географических). Стратегия целесообразна при появлении новых недорогих конкурентный стратегия надежных каналов сбыта, при наличии новых непроработанных рынков.
развитие продукта - увеличение объема реализации через улучшение или модификацию продукта. Предполагает соответствующую продуктовую политику (изменение дизайна, имиджа; элиминацию продукции - проверку всех продуктов, включенных в программу, конкурентный стратегия исключение слабых продуктов).
3. Интеграция.
Она оправдана тогда, когда организация имеет прочные позиции или может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли (по вертикали или по горизонтали). Соответственно, можно выделить два субварианта:
3.1. Вертикальная интеграция.
Это попытка организации заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков (обратная или назад идущая интеграция) или систему распределения продукции (прямая или вперед идущая интеграция). Вертикальная интеграция заменяет рыночные сделки внутрифирменными поставками. Вертикальная интеграция дает значительный положительный эффект в тех ситуациях, когда контроль над ключевым видом ресурсов усиливает конкурентоспособность.
3.2. Горизонтальная интеграция.
Это попытка заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд организаций-конкурентов.
4. Диверсификация.
Она оправдана тогда, когда отрасль не дает организацию возможностей для дальнейшего роста или возможности за пределами этой отрасли значительно привлекательнее.
Диверсификация представляется наиболее подходящим путем для капиталовложений конкурентный стратегия уменьшения степени риска для тех компаний, которые располагают значительным объемом капиталов, получаемых в основных сферах своего бизнеса. Кроме того, синергизм новых подразделений со старыми позволяет расширить дело, добиться значительных результатов.
Различаются:
концентрическая (центрированная) диверсификация (создание новых производств, совпадающих с профилем организации; использование возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, налаженной системе распределения продукции);
горизонтальная (освоение выпуска новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей);
конгломеративная (расширение за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках).
Базисные стратегии стабильности
Пауза (намеренная приостановка увеличения сбыта)
Осторожное продвижение (продолжение начатых программ в ожидании успеха)
Без изменений (замораживание ситуации)
Снятие прибыли (прекращение перспективных конкурентный стратегия текущих инвестиций в продукт).
Базисные стратегии сокращения (отхода)
Эти стратегии реализуются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, конкурентный стратегия также когда наблюдаются спады конкурентный стратегия кардинальные изменения в экономике:
Стратегия ликвидации (крайний случай).
Стратегия банкротства.
Стратегия “сбора урожая” - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Это влечет за собой снижение затрат на закупки, рабочую силу конкурентный стратегия максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта конкурентный стратегия продолжающегося сокращаться производства. Стратегия рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения максимального совокупного дохода.
Частичный отказ от операционной независимости (в кадрах, сбыте, финансах).
Стратегия сокращения – закрытие или продажа одного из подразделений или бизнесов (долей, в фирме или физических активов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Она часто реализуется:
диверсифицированными фирмами, когда один из бизнесов плохо сочетается с другими;
когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
Стратегия сокращения расходов – она в большей степени ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, конкурентный стратегия ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Эта стратегия переходит в стратегию сокращения, когда начинают продаваться подразделения или в достаточно большом объеме – основные фонды.
“Сброс жира” (установление минимально возможного уровня накладных расходов).
3. С точки зрения управления различными сферами деятельности конкурентный стратегия определения стратегического положения бизнес-подразделений выделяются различные портфельные стратегии.
Портфельные стратегии выбираются на основе анализа портфеля продукции, который предполагает следующие шаги:
Выбор уровней в организации для проведения анализа: определение иерархии уровней анализа (отдельный продукт, группа продуктов, подразделение).
2. Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ).
Запомните!
Стратегическая единица бизнеса – это:
рыночно-ориентированное подразделение организации, конкурирующее с четко определенной группы конкурентов в предложении определенной группы продуктов конкурентный стратегия их продаже, или;
функционально-ориентированное подразделение организации, выполняющее определенную часть задач производственного процесса.
СЕБ используется для позиционирования на матрицах анализа портфеля продукции.
3. Определение параметров матриц анализа портфеля продукции.
В виде матрицы раскрывается двухмерное пространство оценки (см. рис.1.3.4.) – базовая модель. В нем размещаются отдельные единицы предприятия. Позиция отдельных единиц позволяет принять решения по выбору стратегии. Для этого необходимо определение параметров (измерения) матриц анализа портфеля продукции. Это нужно, чтобы иметь ясность в отношении сбора необходимой информации, конкурентный стратегия также для выбора переменных, по которым будет проводиться анализ портфеля. Например: измерение 1 (доля рынка), измерение 2 (рост доли рынка). В качестве параметров могут также использоваться “относительная доля рынка”, “издержки”, “прибыльность по отношению к лидеру” конкурентный стратегия др.
Рис.1.3.4. Базовая модель портфельного анализа
4. Построение конкурентный стратегия анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах) дает представление о текущем состоянии портфеля продукции фирмы, на основе которого руководство сможет сделать прогнозы по поводу будущего состояния матриц, и, соответственно, по поводу ожидаемого портфеля продукции фирмы.
5. Определение желаемого портфеля продукции. Для этого руководство разрабатывает 4 возможных сценария динамики изменения матриц:
экстраполяция существующих тенденций;
базируется на том, что состояние окружения будет благоприятным;
случай катастрофы;
наиболее желаемое развитие.
Разработка динамики позволяет уяснить, приведет ли переход портфеля в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей.
Примечание:
Матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не является инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля продукции, которые должны учиться руководством при принятии решения.
Типовыми моделями портфельного анализа являются:
BCG (Boston Consulting Group) (см. рис.1.3.5.) – матрица Бостонской консалтинговой группы “доля рынка – темп роста”. Она отображает позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя осями (горизонтальная – изменение относительной доли конкретного бизнеса по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта; вертикальная – изменение темпов прироста рынка соответствующего продукта). Площадь СЕБ (круга) показывает долю СЕБ в общем обороте компании.
Рис.1.3.5. Матрица Boston Consulting Group (BCG)
Модель BCG предлагает типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы (см. табл. 1.3.1).
Таблица 1.3.1. Набор стратегических решений в модели BCG
Квадрант матрицы
Рекомендуемое решение
1. Звезды
Оберегать конкурентный стратегия усиливать
2. Дойные коровы
Беречь, жестко контролировать конкурентный стратегия “доить” (относительный избыток денежных средств направлять на развитие других бизнесов).
3. Трудные дети
Изучать специально (или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить).
4. Собаки
Следует избавляться.
GE (General Electric)/McKinsey (см. рис.1.3.6.) – матрица МакКинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов. По оси Y оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны (размер рынка конкурентный стратегия темпы его роста, особенности конкуренции, требования к технологиям конкурентный стратегия инвестициям, барьеры входа конкурентный стратегия выхода, цикличность, воздействия макросреды конкурентный стратегия др.), по оси Х – которые зависят от организации (относительная доля рынка, разброс по прибыли относительно основных конкурентов, технологические преимущества, маркетинговые преимущества, уровень менеджмента, гибкость конкурентный стратегия др.). Размер каждого бизнеса (круга) пропорционален объему продаж на данном рынке, доля конкретного бизнеса организации изображается как конкретный сегмент соответствующего круга.
Рис.1.3.6. Матрица General Electric/МcKinscy & Company
Стратегические рекомендации по позициям модели GE/McKinsey (см. рис. 1.3.7.):
1 квадрант – быстро уходить с рынка;
2 квадрант – медленно уходить с рынка;
3 квадрант – извлекать максимальную выгоду или уходить;
4 квадрант – оставаться или медленно уходить;
5 квадрант - извлекать максимальную выгоду или уходить;
6 квадрант – реинвестировать прибыль или извлекать максимальную выгоду;
7 квадрант – инвестировать, реинвестировать, уходить;
8 квадрант – инвестировать, реинвестировать прибыль;
9 квадрант – инвестировать или удерживать позиции.
Рис.1.3.7. Позиции (квадранты) модели GE/McKinsey для выбора стратегических рекомендаций
ADL-LC (Life Cycle) (см. рис.1.3.8.) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, конкурентный стратегия также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.
Рис. 1.3.8. Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle))
Стратегические рекомендации по позициям модели ADL-LC (см. табл. 1.3.2.):
Прямая интеграция
Обратная интеграция
Вхождение в рынок
Первичное развитие рынка
Увеличение производственных мощностей
Рационализация дистрибьюторской системы
Развитие производства за рубежом
Развитие бизнеса за рубежом
Экспорт традиционного продукта
Лицензирование за рубежом
Осторожные действия
Новые продукты/традиционные рынки
Новые продукты/новые рынки
Системное повышение эффективности
Действия при национализации рынка
Полная рационализация бизнеса
Улучшение ассортимента продукта
Совершенствование продукта
Традиционные продукты/новые рынки
Традиционные продукты/традиционные рынки
Переход на эффективную технологию
Традиционное снижение стоимости
Обеспечение выживания
Отказ от бизнеса.
Табл. 1.3.2. Позиции (квадранты) модели ADL-LC для выбора стратегических рекомендаций (СР)
Положение в конкуренции
Жизненный цикл
Появление (рождение)
Рост (развитие)
Зрелость
Спад (старение)
Доминирующее
СР 3, 4, 5
СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
СР 2, 7, 14, 20
СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
Сильное
СР 3, 4, 5
СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
СР 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 20
СР 6, 7, 14, 18, 20
Удобное (заметное)
СР 1, 3, 5, 7, 8, 12, 13, 19, 21
СР 2, 7, 14, 20, 21, 22
СР 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20
СР 6, 17, 18, 22
Посредственное
СР 1, 3, 19
СР 1, 3, 19
СР 6, 7, 14, 18, 20
СР 23, 24
Слабое
3, 5, 6, 12, 17, 18
СР 3, 6, 14, 17, 18, 21
СР 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 23
СР 24
Модель Томпсона конкурентный стратегия Стрикленда (см. рис. 1.3.9). По оси Х оценивается конкурентная позиция бизнеса, по оси Y – динамика роста рынка. В четырех квадрантах матрицы приведены рекомендуемые стратегии, каждая из которых определяется положением СЕБ в двумерном пространстве матрицы.
Рис. 1.3.9. Модель Томпсона конкурентный стратегия Стрикленда
Примечание:
Помимо приведенных моделей, в практике стратегического управления используются также модель Hofer/Schendel (она опиpается на четкое pазгpаничение pазличных уpовней стpатегического планиpования) конкурентный стратегия модель Shell/DPM (она является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG).
Информация о них приведена в дополнительных материалах к модулю.
Внимание!
Являясь простыми конкурентный стратегия эффективными инструментами стратегического управления, портфельные матрицы все же имеют ограничения.
Ограничения модели BCG:
стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста;
СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;
исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;
развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.
Ограничения модели GE/МcKinscy:
конкурентный статус экстраполируется на стратегический период; он устанавливается на текущий период конкурентный стратегия без существенных изменений переносится на будущее; на практике все может значительно меняться;
процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс; организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. На практике крупные организации участвуют в создании будущего;
не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель (как перестраивать сложившуюся структуру бизнесов).
4. С точки зрения обеспечения конкурентных преимуществ на рынке (по Портеру) различаются стратегии:
лидерства на основе низких затрат;
дифференциации;
фокусирования (сосредоточения) (см. табл. 1.3.2).
Таблица 1.3.3. Конкурентные стратегии (по Портеру)
Стратегия
Условия реализации
1. Лидерство на основе низких затрат
хорошая организация производства конкурентный стратегия снабжения;
хорошая технология конкурентный стратегия инженерно-конструкторская база;
хорошая система распределения продукции.
2. Дифференциация
высокий потенциал для проведения НИОКР;
профессионалы-дизайнеры;
система обеспечения высокого качества продукции;
развитая система маркетинга.
3. Фокусирование (сосредо-точение) - концентрация усилий организации на выбранном сегменте
направленность производства на индивидуальные запросы потребителей
продукция должна отражать “стиль жизни” конкретных покупателей.
Примечание:
Подробное знакомство с типовыми стратегиями облегчает менеджерам выбор из уже сформулированных или разработку собственной стратегии.
Процесс выбора стратегии предполагает следующие шаги:
Уяснение текущей стратегии;
Проведение анализа портфеля продукции;
Выбор стратегии конкурентный стратегия ее оценку.
Уяснение текущей стратегии необходимо, чтобы иметь четкое представление, в каком состоянии находится организация, конкурентный стратегия какие стратегии она реализует. Оно предполагает оценку ряда внешних конкурентный стратегия внутренних факторов (см. табл. 1.3.3.).
Таблица 1.3.4. Оценочные факторы при уяснении текущей стратегии
Внешние
Внутренние
Размах деятельности фирмы конкурентный стратегия степень разнообразия производимой продукции
Общий характер недавних приобретений конкурентный стратегия продаж
Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период
Отношение к внешним угрозам
Цели фирмы
Критерии распределения ресурсов конкурентный стратегия сложившаяся структура капиталовложений
Отношение к финансовому риску
Уровень конкурентный стратегия степень концентрации усилий в области НИОКР
Функциональные стратегии
Примечание:
На выбор стратеги влияют личные качества конкурентный стратегия ценностные ориентации менеджеров.
Пример:
Взгляды на то:
как конкурировать (жестко или искать союзников);
какое положение должна занимать организация (только лидер или достаточно “золотой середины”);
какой имидж следует иметь;
до какой степени рисковать;
этические убеждения.
Запомните!
Стратегия должна быть нравственной!
Это подразумевает:
проведение правомерных, конкурентный стратегия не опасных для общества действий;
выход за рамки неписаного закона “я никому ничего не должен”;
ответственное отношение к человеческому долгу (каждый бизнес имеет этическое обязательство перед собственниками, персоналом, покупателями, поставщиками, обществом);
выполнение нравственных обязательств.
Примечание:
Выбранная руководством стратегия должна быть оценена.
Направления оценки выбранной стратегии:
Соответствие выбранной стратегии состоянию конкурентный стратегия требованиям окружения;
Соответствие выбранной стратегии потенциалу конкурентный стратегия возможностям фирмы.
Приемлемость риска, заложенного в стратегии:
реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;
к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Для оценки достоинств выбранной стратегии используются следующие критерии:
критерий степени соответствия (соответствует ли стратегия ситуации в организации);
критерий степени преимущества в конкурентной борьбе (стратегия должна вести к стабильности конкурентному преимуществу);
критерий интенсивности работы (хорошая стратегия повышает интенсивность работы);
ясность;
внутренняя согласованность всех составляющих стратегии;
своевременность;
соответствие амбициям ведущих исполнителей.
Контрольные вопросы к теме 3:
Дайте определение понятия “стратегия”. Какова, на Ваш взгляд, глобальная цель любой стратегии?
Можете ли Вы привести примеры организаций, проигравших в конкурентной борьбе по причине неверного стратегического прогноза?
Какие типы рыночных стратегий могут осуществлять фирмы? Назовите основные признаки классификации стратегий.
Что представляет собой анализ портфеля продукции?
В чем заключаются отличия матриц портфельного анализа БКГ конкурентный стратегия Мак-Кинзи? Приведите примеры, иллюстрирующие Ваш ответ.
Какие факторы необходимо учесть при уяснении текущей стратегии в процессе выборе стратегии?
Как оценивается выбранная стратегия?
Практикум по теме 3
Упражнение: “Выбор портфельной стратегии”
Ниже приведено описание трех стратегических единиц бизнеса (СЕБ) ОУ, которое необходимо для проведения портфельного анализа (А, В конкурентный стратегия С – виды образовательных программ):
Таблица 1.3.5
СЕБ
Годов.оборот в тыс. руб.
Доля в общем обороте за год
Радиус
Объем продаж предыдущего года
Текущий объем продаж
Рост в %
Собственная доля рынка
Доля рынка конкурента
Относительная доля рынка
А
50
100 пр.
111 пр.
30%
10%
В
350
200 пр.
210 пр.
20%
20%
С
700
300 пр.
310 пр.
10%
40%
Задание:
Вам необходимо заполнить недостающие колонки таблицы, чтобы позиционировать стратегические единицы бизнеса на матрице Бостонской консалтинговой группы (в четырех квадрантах матрицы) конкурентный стратегия предложить стратегии развития СЕБ.
По оси ординат наносятся годовые темпы роста рынка (в %). Целесообразно делить квадранты на уровне 10 %.
Абсцисса показывает относительный удельный вес на рынке по отношению к конкурентам (в единицах).
Отдельные СЕБ вносятся в координатную систему в виде кругов, площадь которых пропорциональна доле оборота стратегической единицы в общем обороте фирмы. Радиус определяется по формуле:
Позиционирование СЕБ даст информацию о состоянии дел с программами ОУ конкурентный стратегия поможет Вам сформулировать рекомендации по их стратегическому развитию.
Для выполнения задания отводится 4 акад. часа
Развернутый ответ высылается для проверки преподавателю по адресу: zimina@syktsu.ru
разделы
проведение лотерея
vps vds
билет балет
эфирный антенна kaasi
распыление ароматизатор
ливнесборные решетка
застежка zip-lock
уничтожение данный
электропечь dimplex model amesbury
задний зеркало
добрый тепло
тройник перех
имплантат
кэрролл дж. страна смеха
куллер
кофе колониальный товар
вакансия красноярск
спб доставка
штанга насосный
купить хлебопечку
центр проктология
волосовский доломит
пазл
ваза 2110
договор суррогатный мать
лечение щитовидный железа
биоэпиляция
шампанский заказ
значок медаль
хосе карерас билет
сервер hp
спецобувь заказ
стальной топкий spartherm
доставка хим. реагент
mobihel краска
любимый цвет
доставка дров
избавиться спам
видеосъемка торжество
thuraya sg 2520
пвс
доставка ноутбук
зубной протез
теплолюкс
бахила
вспучивающийся краска
дермато-венеролог
близорукость
многотарифные электросчетчик
mastercard
шарошка алмазный
билет большой
пежо
помыть потолок
холодный обзвон
cad купить
купить k800i
raymond weil
пекарня
asus p505
легранд
5440.15 (крышка)
видеосъемка торжество
гипсокартон
тонировка стекол
фасадный покрытие
клеить 88 люкс
ферромолибден
черный кофе
конкурентный стратегия